人的資本経営とは、人材を「資本」と捉えて価値を引き出し、中長期的な企業価値向上につなげる経営のことです。国内外でサステナビリティ（持続可能性）への関心が高まってきた近年、一部の大手企業においても人的資本情報の開示が義務化されました。この流れは大手企業のみならず、中小企業にも波及していくと考えられます。

人的資本情報の開示は、継続的な企業価値向上には欠かせません。とはいえ、自社の従業員の能力や属性などを人的資本情報として収集・加工し、開示できるようにするには多大な労力を要します。何をどのように手をつけたらいいのか、わからない担当者もいるのではないでしょうか。
そこで本記事では、人的資本経営の重要性や開示で得られるメリットのほか、ステークホルダーに開示すべき情報や人的資本経営成功のポイントについて解説します。

人的資本経営とは、人材の価値を引き出して企業価値向上につなげる経営のこと

人的資本経営とは、経済産業省の定義によれば、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営の在り方を指しています。

これまで、人材は「人的資源（Human Resource）」として、人材育成にかかる費用は「コスト」として扱われてきました。しかし、人的資本経営では、人材を事業で必要となる無形資産のひとつである、「人的資本（Human Capital）」としている点が大きな違いです。
無形資産とは、特許や知的財産などのように物理的な形を持たない資産のこと。企業は自社の価値を高めるため、従業員が培った知識や経験、スキルを企業の重要な資産として扱い、適切な投資を行って個々の人材の価値を引き出す時代なのです。

経済のグローバル化と知識経済の形成に伴い、従業員の知識や経験のほか、スキルと仕事へのモチベーションが、企業価値と企業の競争力を左右する大きな要素となるでしょう。

人的資本経営の定義やアプローチは国や組織で異なる

人的資本経営の定義やアプローチは、国や組織によって異なります。人的資本という概念は古く、そもそも200年以上前にイギリスの経済学者、アダム・スミスの著作「国富論」にて記述したのが起源とされています。それを、ノーベル経済学賞受賞者のゲイリー・ベッカーが再定義したという歴史もあるほどです。
2001年にはOECD（経済協力開発機構）が公表した報告書で「個人的、社会的、経済的厚生の創出に寄与する知識、技能、能力および属性で、個々人に備わったもの」と定義しました。

ESG（Environment（環境）、Social（社会）、Governance（ガバナンス）」の頭文字を取った略称）に関する「非財務情報」開示の重要性が高まってきた近年の主な動きでは、2018年にISO（国際標準化機構）が人的資本に関する情報開示ガイドラインである「ISO30414」を公開。2020年にはアメリカのSEC（証券取引委員会）が人的資本に関する情報開示をルール化しました。
さらに、2021年には、IFRS財団がISSB（国際サステナビリティ基準審議会）を設立し、非財務情報開示の際の国際基準を策定しています。

日本においては、経済産業省の有識者会議「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」の成果として、座長を務めた会計学者の伊藤邦雄氏が2020年9月にまとめた「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書～人材版伊藤レポート～」（以下、人材版伊藤レポート）で示された考え方がベースとなっています。

その後、経済産業省の「人的資本経営の実現に向けた検討会」の報告書と事例集をまとめた「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書～人材版伊藤レポート2.0～」が2022年5月に公表され、同8月には人的資本経営の実践・開示両面からの促進を目的として設立された「人的資本経営コンソーシアム」会長に伊藤氏が就任。同コンソーシアムでは、先進企業による人的資本経営の実践事例の共有や企業間協力に向けた議論などが行われているのです。

人的資本経営が重要視される理由

人的資本経営が注目され始めたのは、いくつかの背景があります。ここでは、人的資本経営が重要視される理由について解説します。

人材と働き方における多様性の高まり

少子高齢化に伴う働き方改革の推進や従業員の多国籍化、さらに新型コロナウイルス感染症の感染拡大など、複合的な要因が絡み合い、現代の労働市場は多様化しています。従来の日系企業で行われてきた終身雇用・年功序列による人材の囲い込みでは、対応できなくなっているのが現状です。

そもそも、従業員の背景や能力、働き方にはさまざまな多様性（ダイバーシティ）が認められるべきです。企業はこの多様性を活かすことで、従業員によるイノベーションを促進し、企業価値と競争力を高めることが可能となります。
人的資本経営は、従業員一人ひとりの知識や経験、スキルを最大限に引き出し、多様な人材や働き方を組織の強みに変えるための重要な戦略となるでしょう。

ESG投資の高まり

ESGとは、「Environment（環境）」「Social（社会）」「Governance（ガバナンス）」の頭文字を取って作られた言葉です。近年は機関投資家が企業へ投資する際、ESGへの取り組みを評価して選ぶようになりました。
さらに、ESG課題への継続的配慮も促すという「ESG投資」が、盛り上がりを見せています。企業はこれまでのように財務情報の開示だけでなく、有価証券報告書やCSR報告書、統合報告書において環境への影響や社会的責任、ガバナンス体制などの非財務情報を開示しなければならなくなりました。機関投資家は財務情報・非財務情報をセットで見て企業の中長期的な価値を判断し、投資を行うのです。
つまり、好調な財務状況だけでは、投資先として選ばれない可能性があります。

機関投資家は、企業がESGのひとつである社会的責任を、どのように果たしているのかに注目しています。その点において企業が人的資本経営を行っていることは、従業員の価値を重要視していることの証であり、企業価値を中長期的に向上させるための有効なアプローチとして好意的に捉えられるはずです。

なお、2023年3月期の決算から、大手企業約4,000社に対して人的資本の情報開示が義務化されました。ESG投資における判断の材料として、人的資本情報の開示はいっそう求められていくことでしょう。

中長期的な企業価値向上に向けた人材戦略に不可欠なため

中長期的な企業価値向上のひとつに、DX（デジタルトランスフォーメーション）への取り組みが挙げられます。DXは、デジタル技術を活用して、商品・サービスやビジネスのプロセス、あるいは企業カルチャーを変革させ、競合企業に対する優位性を確立することです。現代の経営戦略と人材戦略において、DX推進は不可欠となっています。

企業がDXで新たな価値を創り出す過程において、AIで定型業務が自動化される一方、付加価値の創造を担うのは人であり、そのイノベーションを生み出すDX人材の獲得・育成が不可欠です。その際、人材の価値を最大限に引き出す人的資本経営が重要となります。

人的資本経営によって得られるメリット

人的資本経営は、企業にどのようなメリットをもたらすのでしょうか。ここでは、人的資本経営によって企業が得られるメリットについて解説します。

従業員エンゲージメントの向上

従業員エンゲージメントとは、従業員が自社の企業理念（ビジョン）や存在意義（パーパス）に対して強く共感し、主体的に貢献したいと思えるような信頼関係のことです。
 
企業の人的資本経営の推進を通じて、従業員は「自分たちに投資してくれている企業に、価値ある貢献をしたい」と感じ、チーム・組織や業務に対する帰属意識が高まります。これは、離職率の低下やチーム・組織のモチベーション向上に寄与し、企業全体のパフォーマンス向上につながるのです。

生産性の向上

企業が人的資本経営を実施することで、従業員の知識が増えたり、経験・スキルがアップしたりするため、結果として生産性向上につながるメリットがあります。

これは、従業員が適切なトレーニングや研修を通じて新たなスキルや方法を学んだり、高い従業員エンゲージメントの中で自身の力をフルに活用することができたりするので、業務を意欲的かつ効率的に遂行できるようになるからです。

企業のブランド力向上と株価への影響

従業員エンゲージメントが高く、個々人が満足して働いている企業は、世間からも良い印象を持たれるでしょう。これは、企業のブランド力を向上させ、優秀な人材の採用や、機関投資家・消費者などのステークホルダーからの社会的信頼の獲得に直結していきます。

人的資本経営は、従業員・一般社会と企業との信頼関係構築を促進し、結果として企業のポジティブなイメージを創出し、株価にも影響を及ぼすことがあるのです。

従業員の能力の見える化

人的資本経営では、従業員の将来像に向けたリスキル・学び直しのため、現在の知識・スキルなどの能力を適切に評価し、可視化することが重要です。

従業員の能力の見える化により、人材の適材適所が実現し、個々の従業員のポテンシャルを最大限に引き出すことが可能となるでしょう。また、従業員自身がキャリアパスを明確に理解できるので、リスキルや学び直しなど、自己成長に向けた動機付けにもつながります。
これらの取り組みは、企業の価値向上や業績アップにも貢献するはずです。

人的資本経営に必要な3つの視点（3P）

前述の人材版伊藤レポートでは、持続的な企業価値向上のための人材戦略に求められる視点（Perspectives）が、3つ示されています。ここでは、人的資本経営において必要な3つの視点（3P）について解説します。

3P-1：経営戦略と人材戦略の連動

経営戦略・ビジネスモデルと人材戦略の連動は、人的資本経営において最も重要な視点です。
企業の中長期的な目標達成と企業価値向上には、経営戦略・ビジネスモデルと表裏一体となり、それを支える人材戦略が不可欠です。これには、経営層と人事部門の密接な連携が求められます。

具体的には、経営層が企業の目指す経営の方向性と、それを実現するために必要な人材のスキルや人数を明確にし、該当する人材を獲得・育成するよう人材アジェンダとKPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）を設け、適切に指導することが重要となるでしょう。

3P-2：現状と目標とのギャップの定量把握

現状（As is）と目指す将来の目標（To be）とのギャップを定量的に把握することも、人的資本経営を成功させるためには欠かせません。

これにより、現状の人材戦略にどのような問題点や課題があるのか、ギャップを埋めていくためにどのような手立てが必要なのかを具体的に把握・検討することができます。その上で、経営戦略のゴールから逆算した人材戦略を策定することが可能となるでしょう。

3P-3：企業文化への定着

人材戦略を実行した結果を企業文化として従業員に定着させることは、持続可能な企業価値向上に不可欠です。企業文化への定着によって従業員エンゲージメントは高まり、組織全体としてのパフォーマンス向上が期待できます。

企業文化への定着を実現するためには、企業のビジョンやパーパスが、日々の人材戦略の実行過程の中で醸成されていく必要があります。これには、経営層の旗振りが重要なのは言うまでもありませんが、従業員一人ひとりが企業のビジョンやパーパスを体現できるように行動変容を促すKPI設定も重要です。

人的資本経営に必要な5つの共通要素（5F）

人材版伊藤レポートでは、企業価値向上につながる人材戦略において必要な5つの共通要素（Common Factors）も掲げています。ここでは、人的資本経営に求められる5つの共通要素（5F）について解説します。

5F-1：動的な人材ポートフォリオ

人的資本経営においては、目指すべきビジネスモデルや経営戦略の実現に不可欠なスキルセットを持つ多様な人材を、質・量ともに確保していく必要があります。そのためには、将来的なビジネスモデルへの対応に合わせて逆算し、適切な人材を適切に配置あるいは育成する「人材ポートフォリオ」が必要です。

人材ポートフォリオとは、従業員のスキル・経験や在籍年数などにもとづいて、適材適所な人材構成を分析する手法のこと。これをリアルタイムに把握できるようにした「動的な人材ポートフォリオ」として適宜最適化しておくことで、変化する経営戦略やビジネスモデルにも連動させることができます。

5F-2：知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン

専門的な知識や異なった価値観、豊富な経験などを持つ多様な従業員が共に働くことによって、さまざまなアイディアが掛け合わさり、イノベーションが生まれます。その多様性が混ざり合う土壌こそが、企業価値向上につながるのです。

なので、従業員一人ひとりの知識や経験、属性の多様性を尊重し、全員が参加しやすい環境を作ることが、企業としての革新性を高めるカギとなります。また、多様性をイノベーションとして具現化するためのプロセスも重要です。

5F-3：リスキル・学び直し

事業環境は常に変化し続けており、それに対応するため求められるスキルも常に変化しています。そのため、人材戦略として、従業員が新しいスキルや手法を学び、みずからのスキルセットを更新し続けるための支援が不可欠です。

企業はリスキル（新たなスキルの習得）や学び直しの機会を適切に提供することで、従業員の成長と組織価値向上による競争力アップの両立を実現できるでしょう。これには、経営層自身のDXなどに対する知識やスキルのアップデートも含まれます。

5F-4：従業員エンゲージメント

従業員が自分の担当する業務に対してやりがいや働きがいを持ち、企業の将来像に貢献したいと強く感じることは、中長期的に見て、経営戦略やビジネスモデルの実現に直結します。

従業員が自分の役割を理解し、主体的に取り組んで能力を発揮し、その貢献が認められていると感じられることが必要です。そのため、従業員エンゲージメントの向上や働きやすい環境の整備に力を注ぐことが、人的資本経営では極めて重要といえるでしょう。

5F-5：時間や場所にとらわれない働き方

時間や場所にとらわれない柔軟な働き方は、従業員のワークライフバランスを促進し、結果として生産性向上に寄与します。

コロナ禍以降、リモートワークやコアタイムのないフレックス勤務など、従業員が最も効率的に働ける環境を適切に提供することが人的資本経営には求められています。それを実現するために、業務プロセスや社内コミュニケーションの改善、マネジメント層の育成も必要となるでしょう。

人的資本経営で企業が開示すべき情報

人的資本経営においては、企業ごとに人的資本経営に関する情報や考え方、取り組みを機関投資家などのステークホルダーに対して開示することが義務付けられるようになりました。対象となるのは有価証券報告書を発行する約4,000社で、2023年度3月期より施行されています。
ここでは、企業が開示すべき人的資本経営の情報について解説します。

サステナビリティに関する考え方および取り組み

2023年度より、有価証券報告書の「第2事業の状況」に「サステナビリティに関する考え方及び取組」の記載欄が新設されました。このサステナビリティ情報の開示は、企業が社会的責任をどの程度果たしているかをステークホルダーに示す重要な要素です。具体的には、下記のとおりです。

＜サステナビリティに関する記載事項＞
・必須記載事項：ガバナンス、リスク管理
・重要性に応じて記載する事項：戦略、指標および目標

有価証券報告書を発行する全企業が必須記載となる事項のうち「ガバナンス」は、「サステナビリティ関連のリスクおよび機会を監視し、管理するためのガバナンスの過程、統制および手続き」についてであり、「リスク管理」は「サステナビリティ関連のリスクおよび機会を識別し、評価し、管理するための過程」を指しています。
これらに関する情報提供は、ステークホルダーから信頼を得るために不可欠です。

人的資本、多様性に関する情報

人的資本と多様性に関する情報の開示は、有価証券報告書の「第1 従業員の状況等」の記載項目に追加されたものです。
具体的には、「女性管理職比率」「男性の育児休業取得率」「男女間賃金格差」などについての情報開示が必須となっています。

コーポレート・ガバナンスに関する情報

有価証券報告書の「コーポレート・ガバナンスの状況等」は、既存の項目に追加して、「取締役会等の活動状況」「内部監査の実効性に関する取り組み」などの開示が求められるようになりました。
これは、ガバナンスの透明性と企業の説明責任を高めるためのものであり、これによって、ステークホルダーは企業のガバナンス体制が健全に機能しているかを評価することができます。

人的資本経営を実践する際の流れ

人的資本経営を実践するにはいくつかのステップを踏んでいく必要があります。ここでは、人的資本経営を実践する流れについて解説します。

1.経営戦略と人材戦略を紐付け、目標を策定する

人的資本経営を成功させるための最初のステップは、企業の経営戦略と人材戦略を連携させることです。経営層と人事部門は、企業の中長期的な目標とそれを実現するために必要な人材の質・量を明確にし、人材戦略を策定します。

2.KPIの設定と施策を考案する

次に、中長期的な目標を達成するために必要なKPIを設定します。KPIは人材戦略の進捗状況を測定・管理するための中間指標です。このKPIの例としては、従業員の定着率（離職率）や女性管理職の比率などが挙げられます。

3.施策の実行と効果検証を行い、PDCAを回す

最後に、KPIに対して考案された施策を実行し、その効果を検証します。このプロセスでは、PDCAサイクル（計画・実行・評価・改善）を効果的に回すことが重要です。このサイクルを繰り返すことで、人的資本経営に対する取り組みを継続的に改善し、企業の価値向上と持続可能な成長が実現していくはずです。

人的資本経営の成功のポイント

企業価値向上を実現する人的資本経営を行うには、いくつかのポイントを押さえておく必要があります。最後に、人的資本経営を成功させるためのポイントについて解説します。

人的資本情報開示を目的化しない

人的資本経営の成功のポイントのひとつに、サステナビリティや人的資本などに関する情報の開示を、法律で定められたり機関投資家からの要請による義務的なものとして捉えたりしないようにすることが挙げられます。企業としての持続的な成長と、従業員の環境整備のための手段と捉えるようにしましょう。

人的資本情報開示は組織の透明性を高め、ステークホルダーとの信頼関係を築くための一歩であり、それ自体が目的ではないことに注意してください。

経営・人材に関する戦略を紐付けて実践する

人的資本経営のポイントのひとつは、人材戦略と経営戦略の連動化にあります。
持続的な企業価値向上の実現に向けて、どのような人材をいかにして育成し、どのように活用していくのかを明確にしながら、それを経営戦略に紐付けることが重要です。そのためにも、現状と将来像のギャップを正しく認識しつつ、その認識合わせを経営層と人事部門とでしっかりと行っていきましょう。

自社が求める目標を明確に設定し、全社的に進める

経営層と人事部門が密接に連携し、従業員一人ひとりの能力と可能性を最大限に引き出すことが、企業価値の向上につながります。この人的資本経営を成功させるためには、明確なKPI設定が不可欠です。

この目標とは、企業のビジョンやパーパスと、それを実現するための中長期的な目標ならびにKPIが含まれます。何より、全従業員が目標に向かって一丸となって取り組む企業文化を醸成することが、人的資本経営推進における重要なポイントです。

人的資本経営の情報開示にお悩みならトランスコスモスへご相談を

人的資本情報の開示は、有価証券報告書を発行する上場企業において新たな課題となっている可能性があります。しかし、これを義務的に行うのではなく、企業価値と従業員の向上に役立つものだと捉え、積極的に進めていきたいところです。

とはいえ、情報開示のために必要な人事データが分散していたり部署ごとに管理されていたりするので、の収集・加工作業が発生するのは否めません。また、どうせならばそれらのデータを蓄積・分析して、人事・経営戦略の策定にも活かしていきたいと考える担当者も多いことでしょう。

トランスコスモスの「HCMアナリティクスプラットフォーム」サービスは、人的資本情報開示義務化の有効な解決策です。このサービスは、人的資本情報のデータ収集から見える化までのワンストップで行います。
また、継続的に情報を蓄積し、モニタリングや分析を行うデータウェアハウスとして利用が可能です。そのため、蓄積されたデータをもとにした人事戦略の策定も可能です。
さらに、必要なデータの収集から加工（クレンジング）、可視化までを人事データの扱いに長けた専門人材が担うのも、トランスコスモスの強みといえます。

「HCMアナリティクスプラットフォーム」サービス導入の結果として、経営・人材戦略の連携を強化し、企業価値の最大化に貢献できるはずです。企業の人的資本経営の推進をサポートする良きパートナーとして、トランスコスモスをご検討ください。

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