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雇用率を達成させた“受け入れたくなる”仕組みづくり

高山
ひとつ気になるのが、当社の場合は、営業マンもそうですけど、サービスの人も売上や粗利など“数字”を持たされるじゃないですか。自分の部下にはパフォーマンスを求めますよね。そういう意味で、障がい者の受け入れには抵抗があるという意見はなかったですか？

古原
そこが仕組みなんです！「トップダウンによる強いメッセージ」とコストを一定の率で各事業部に負担して頂く「社内プリペイド方式」です。障がい者を受け入れようが受け入れまいが、費用負担をするのだから受け入れて活用していただくようにと。さらに、負担したコスト以上に活用いただければ、表現は悪いですが「逆ザヤ」にもなるわけですね。

高山
なるほど！

古原
そういう仕組みにしてから、サービス側での協力も大きく、特にプロフィットセンターでの活躍の場がぐんと拡大しました。今後もプロフィットセンターでの活躍の場を拡大することが重要になります。そのような状況においても、障がい者雇用に関しては90年代からからずっとやってきたので、時間はかかったなとは思いますが、人数合わせだけはやめよう！というポリシーは大事に守っていきたいと思います。

高山
社会的にもお客様的にも、障がい者雇用に関してはもう無視できないという認識を持っていただいている方も多くなってきていますし、プロフィットセンターで働いてもらうという方がやっぱり会社としてはいいわけですよね。さらに規模が大きくなってきたら、コストセンターだけだと全体の雇用率には限りがありますしね。

変化し続け次世代にバトンを渡すことが持続を可能に

s子
成功して終わりではなく、次のフェーズに向けて今もまさに動いているんですね。

古原
ほんと、いつも動いていますよ（笑）。
社員の数も多いので、障がい者雇用は、「SDGs」のなかでも自分たちらしい取り組みだなと。「何人雇用しているか」から「どんな雇用の仕方をしているか」へ、社会の関心が変わってきたこともあり、障がい者雇用はあながち障がい者雇用という単なるコストセンターではなくなってきているのかもしれないとも思っています。取引先・投資家・採用マーケット等に対し、障がい者雇用をしっかりやっているというトランスコスモスらしさを打ち出せているというあたりまではきているかなと…。

高山
「SDGs」という社会課題が可視化されてきているわけですが、それはリスクや課題に対して何にもしないってことが批判の対象になるということ。ウチみたいな会社の場合だと東証1部からプライムへ移行してということを考えていくと、選ばれる会社じゃなくてはいけない中、問題を放置してることが一番企業価値を下げること。逆に言えばきちんと取り組むことでプロフィットにつながるということですよね。

古原
そうですね。また、何か新しいことを考えて常に動いているというと、すごく戦略を練っているみたいにも見えますが、実際は場当たり的なことも多いです（笑）。行き詰まるから次を考える。こっちがいいかもしれないと。常に模索しています。

高山
そうやって動き続けることが、まさに持続可能性。企業の成長に合わせていかなくちゃいけませんからね。

s子
最後に、古原さん個人のビジョンみたいなものはあるんですか？

古原
部署柄、様々なリピテーションリスクについて日頃から意識して動いていることです。
「平時が有事」ですね！
また執行役以上は、年の初めに、目標を必ず発表しなければいけないですが、私は部署柄もあるのですが４、５年前から「ESG」は掲げていましたし、ここ２〜３年は「SDGs」を意識していました。まだみんなが「？」な感じのころですから、ようやく具体的に動き始めたところ。動きながら仕組みづくりを続けながら、次世代育成にも取り組みたいと思います。